公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是公司的重点产品。客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的

　　26亿元，净资产10亿元，销售额11亿元，净利润0.41亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72%。(3)C

　　D公司比较。就生产能力来讲，C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司;C公司的特钢精炼能力大大强于D公司，主要满足军工市场需求;C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C公司的优势在线材及深加工材，D公司的优势在棒材等大中型材。(4)A

　　A公司将在未来几年内进行整体搬迁。甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策，如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地，同时原有土地出让用于商业后，政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业，用于新厂房建设和技术改造。(5)

　　特钢产品可以分为高、中、低端3类。高端产品包括：高合金工具钢、高速工具钢、不锈钢、耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等;中端产品包括：合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具钢、碳素弹簧钢、滚珠轴承钢、合金工具钢等;低端产品包括：特殊碳结钢、一般碳结钢等。国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明，未来20年我国重大装备市场需求旺盛。国内铁矿石资源不足，主要从国外进口，资源成本呈现快速上升趋势;我国特钢产品进出口极不平衡，出口极少，而进口一直呈现快速上升趋势，目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足，高端特钢进口占国内市场份额20%;我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异，高端产品有较大的需求空间;国家提出建设资源节约型和环境友好型社会，对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。问题：

　　A公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?应采取什么措施保证该战略的实施?参考解析：

　　D公司合并后，应明确战发展方向，调整产品结构，重新定位市场，打造核心能力;(2)

　　公司战问题主要表现在两个方面：企业并购中出现的战问题;作为一种资源性企业需要考虑国内外宏观环境的影响。2.

　　国有企业，受当地政府支持;较完善的产品生产能力;相对稳定的客户资源;劣势：社会负担沉重

　　搬迁任务重;合并后的各方面须进行融合调整;产品结构分散;机会：国内经济发展迅速，对特钢需求旺盛

　　企业迁址可获政府财政支持;国内行业结构不合理;国内高端特钢产品产能不足;威胁：资源获取成本上升且不稳定

　　国家日益增长的环保、节能要求;国内外竞争者(现有、潜在)。战选择：(答出任何一种战组合即可)SO

　　分析中，优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，即企业内部能力的分析;机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业的可能影响上，即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出A公司面I临的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出4种战选择。3.A

　　公司的现有产品战存在什么问题?应如何调整?需要采取什么措施保证该战的实施?问题：

　　集中优势资源，以生产高端特钢产品为主，中低端特钢产品为辅;塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。产品战保证措施：

　　A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到15%左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的1/4。公司现任王总经理是在2004年到任的，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。2004

　　A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。

　　4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。

　　2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、18%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。问题：

　　;为企业招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础;是企业岗位评价的重要依据;是企业开展员工培训和能力开发的重要依据;为企业员工的考核、晋升提供了依据;为企业建立较为公平、合理的薪酬制度奠定基础。解析：职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析描述过程。职务标准分析是根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。

　　解析：岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。